十年樹木，百年樹人。企業要建立科學的、正確的用人觀，是一個漸進的、長遠的過程，只有持之以恒，才能形成強大的人力資源支撐。人力資源位于企業各種可支配的資源之首。人才是水，企業是舟，水可載舟，亦可覆舟。企業之間的差距從根本上說是用人的差距。

企業用人原則：

原則一：品德原則。品德是對人的最終定位，沒有好的品德，能力再強也算不上人才。企業領導者應建立合適的品德標準。即除了與領導者的價值取向相融合外，還要合適企業及社會的價值觀、人生觀和世界觀。 

原則二：能力主義的原則。避免用人唯親，要用人唯才。實行公開招聘制度，排除學緣、血緣、地緣的關系，擺脫論資排輩的弊端。 

原則三：辯證的唯物主義用人原則。避免唯學歷的形式主義，能力重于學歷。學歷只是代表過去，能力則是代表現在和將來。 

原則四：用人之長的原則。避免過于關注人才的短處，注重發揮人才的長處。人無完人，物無盡美。從長處用人，人人皆成功，從短處用人，人人皆失敗。 

原則五：量才適用的原則，避免過度強調全才。企業領導者使用人才一定要做到用當其時，用在最好的時機；用當其位，放在最好的位置上；用當其長，發揮最大的優勢，各顯其能。 

原則六：容才的原則。容人是一種重要的用人方法和藝術，是衡量企業領導者用人能力強弱與成熟與否的重要標志。包括不計前嫌、允許出錯、不妒賢才等等。

用人不善的弊端：

弊端一：任人唯親，裙帶關系普遍。一些錯綜復雜、近親繁殖的人際關系，使得其他員工誠惶誠恐，唯怕一不小心踩了地雷。 

弊端二：該賞不賞，該罰不罰。一是提拔、晉升無章；二是責權不清，考核、賞罰無章。企業的年度業績考核往往流于形式，各崗位沒有明確的量化績效考核指標，員工沒有崗位績效表現紀錄，考核評價多數是依賴主觀感覺。 

弊端三：妒忌、打擊人才。這些企業的領導者往往是自己不善于學習新知識，又習慣于以經驗、權威處理解決問題，喜歡重用惟命是從的“聽話”員工。而將有知識、有主見，能提出觀點的員工打入冷宮。 

弊端四：學劉備臨終托孤。要求自己提拔過的人當“輔政大臣”，將一些能力、業績平平的親屬親信提拔重用，挫傷了其他員工的工作積極性。 

弊端五：拉幫結派，不利于合理使用人才。

科學用人體系：

企業要長遠發展，關鍵是如何發現人才、培養人才和用好人才，使人盡其才，使人才在合適的位置發揮最大的效用。 

自覺避免用人弊端，摒棄傳統的“等伯樂相馬”觀念。改為賽馬或毛遂自薦，讓千里馬自己跑出來，企業通過制定具體的和可操性的崗位競爭上崗制度，建立雙向溝通渠道。 

建立健全績效管理制度。大多數的企業過去對員工的業績評價往往以定性為主，難以客觀地評價員工工作的差別。 

績效管理是一個持續的交流過程，在協議中要對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工融入到績效管理系統中來，明確員工工作目標和范圍；使員工認識工作對公司實現目標的影響程度；以明確標準說明工作績效如何衡量；幫助員工明確影響績效的障礙并提出提前排除的辦法。 

企業與員工共建“心理契約”，即企業必須能清楚每個員工的發展期望，并盡量想辦法滿足之；員工也為企業做出全力奉獻，因為他們相信企業能提供實現他們期望的平臺。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過契約載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”。